عندما تحدد إحدى المنظمات احتياجاتها من الموارد البشرية، يبقى لها أن تجذب أكبر عدد ممكن من طالبي التوظف، وذلك لكي تختار أفضل العناصر من بينهم، ويطلق على هذه الوظيفة الاستقطاب والاختيار وتعني وظيفة الاستقطاب بجذب أكبر عدد ممكن من المرشحين لشغل الوظائف الشاغرة، بينما تعنى وظيفة الاختيار بتصفية هؤلاء المرشحين للتوصل إلى أفضلهم.
يشير لفظا الاستقطاب والاختيار إلى تلك العمليات المتكاملة في اختيار وتعيين الأفراد بالمنظمة. وتقع مسؤولية الاستقطاب والاختيار على كل من مديري الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين بالمنظمة. حيث يقدم مديرو الموارد البشرية أحدث الأساليب المطبقة في اختيار الموارد البشرية، ويقومون بتدريب المديرين التنفيذيين عليها بينما يشارك المديرون التنفيذيون في مرحلة الاختيار النهائي وذلك من خلال المقابلات الشخصية.
مفهوم الاستقطاب
يشير لفظ الاستقطاب إلى تلك المراحل أو العمليات المختلفة للبحث عن المرشحين الملائمين لملء الوظائف الشاغرة بالمنظمة. ببساطة الاستقطاب هو جذب المرشحين لشغل الوظيفة الشاغرة وقبل القيام بهذه الوظيفة ينبغي التأكد من ضرورة الحاجة إلى شغل الوظيفة، ومن مراجعة خطة القوى العاملة بالمنظمة، ومن وجود تحليل وتصنيف للوظائف يوضح البيانات التي يجب توافرها
يرى (Werther& Davis, 1993) أن المفهوم العلمي للاستقطاب هو “عملية البحث عن ، والحصول على مرشحين محتملين للوظائف ، وذلك بالعدد المطلوب ، وبالنوعية المرغوبة، وفي الوقت المناسب ، حتى يمكن أن تختار من بينهم الأكثر ملاءمة لشغل الوظائف الشاغرة على ضوء متطلبات وشروط شغلها”.
ويعرف المؤلف عملية الاستقطاب Recruitment بأنها “عملية توفير الموارد البشرية التي تحقق احتياجات التنظيم بالعدد المطلوب، وفي التوقيتات المناسبة، من المصادر المختلفة، تمهيداً لاختيارها وتحقيقاً لأهداف المنظمة”.
- إن عملية الاستقطاب ما هي إلا منظومة متكاملة تتشكل أبعادها من خمسة محاور أساسية على النحو التالي:
أ- الأهداف Objectives
ب- المدخلات Inputs
ت- العمليات Processes
ث- المخرجات Outputs
ج- النتائج Results
وهذه الأبعاد مترابطة ومتكاملة معاً، حيث أن نجاح أو فشل عملية الاستقطاب يمكن أن يتم من خلال مقارنة الأهداف مع النتائج، فكلما أمكن توفير الموارد البشرية القادرة على العمل والراغبة في أدائه بالأعداد والنوعيات المطلوبة زادت فعالية عملية الاستقطاب. فلا شك أن تقييم فعالية الاستقطاب يتطلب النظر إليه بمنظور اقتصادي شأنه في ذلك شأن أية عملية أو سياسة لها عائدها النهائي الذي يتمثل في حجم وقيمة الإنجاز المحقق.
- إن التوفيق في إعداد وتخطيط وتنفيذ خطة الموارد البشرية، وكذلك استقطاب الموارد البشرية القادرة والراغبة في العمل يضمن نسبياً نجاحاً مناظراً في عملية الاختيار والانتقاء للعناصر البشرية لشغل الوظائف الشاغرة، بشرط مراعاة المعايير الموضوعة الخاصة بعملية الاختيار
أهمية الاستقطاب
تقوم المنظمات الكبيرة بإنشاء وحدات متخصصة لإدارة الموارد البشرية، وتتضمن هذه الوحدات أقسام متخصصة في وظائف إدارة الموارد البشرية، ومنها ما يسمى بقسم التوظيف، أو (مكتب التوظيف) حيث يعمل به عدد من المتخصصين في الإعلان عن الوظائف وجذب العمالة، وإجراء المقابلات المبدئية مع المتقدمين وحتى مرحلة الاختيار النهائي والتي يشارك فيها المديرون التنفيذيون، أما في المنظمات الصغيرة فقد تستند عملية استقطاب العمالة إلى أحد المكاتب الاستشارية المتخصصة في جذب العمالة، أو قد يقوم بهذه العملية المديرون التنفيذيون بأنفسهم بالاشتراك مع مدير الموارد البشرية.
ويتضح من ذلك أن عملية استقطاب العمالة يقوم بها كل من مدير الموارد البشرية والمدير التنفيذي. والعبء الأكبر يقع على مدير الموارد البشري، أما المتخصصين الذين يعملون معه أما المدير التنفيذي فتبرز أهمية دوره في مرحلة الاختيار النهائي.
وينبغي اختيار الأخصائيين الذين يقومون بعملية الاستقطاب بعناية وطبقاً لتوافر شروط خاصة فيهم، حيث أنهم يلعبون دوراً غاية في الأهمية في هذه العملية خاصة في مرحلة المقابلة الأولى (أو المبدئية) للمتقدمين، والتي تترك لديهم انطباعاً لا يمكن نسيانه، فإذا كان هذا الانطباع طيباً كان اطباعهم عن المنظمة طيباً، وهذا يخلق لديهم الرغبة في الالتحاق بالعمل بها.
أما إذا كان هذا الانطباع سيئاً فإنه قد ينفرهم من المنظمة وقد يكونون من ذوي الخبرات التي تحتاجها المنظمة، لذا فإنه من الضروري التأكيد على اختيار هؤلاء الأخصائيين بعناية، وان يكونوا مدربين على وسائل الاتصال الشفوية، وان يتم تنمية مهاراتهم في المقابلات الشخصية
أهداف الاستقطاب
- 1. تهدف عملية الاستقطاب إلى تقليل عدد الأفراد المتقدمين للعمل، والذين سوف نقوم بالاختيار من بينهم طبقاً للاشتراطات والمعايير الموضوعة لعملية الاختيار. وهذا سوف يؤدي إلى تقليل تكلفة الاختيار وتوفير الوقت الذي تستغرقه والجهد المصاحب له (Cascio, 1990).
- تساعد عملية الاستقطاب المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة على التأكد مقدماً من أن تلك الوظائف تتناسب مع طبيعة مؤهلاتهم وقدراتهم المتعددة. وهذا يحقق المصلحة المشتركة للتنظيم وللأفراد والذي يعتبر الطريق السليم للوصول إلى اختيار الفرد الملائم لشغل الوظيفة المعنية.
- تساهم عملية الاستقطاب في زيادة فعالية الاختيار وبالتالي في زيادة فعالية كل من المنظمة وأفارد القوى العاملة بها سواء في المستقبل القريب أو المستقبل البعيد.
- المساهمة في تقليل تكاليف وجهود الإعداد والتدريب والتنمية وتكوين قوة عمل ذات تأهيل وكفاءة عالية في المنظمة (Cook, 1998).
- المساعدة في زيادة معدل استقرار العمالة وبالتالي ضمان استمرارية نجاح المنظمة.
خطوات الاستقطاب
تمر عملية استقطاب واختيار الموارد البشرية بعدة خطوات تبدأ من تخطيط القوى العملة وتنتهي بالتعيين:
1- تخطيط القوى العاملة: حيث يتم تحديد احتياجات المنظمة من الموارد البشرية طبقاً لخطط الإنتاج والعمل في الفترة القادمة.
2- طلبات المديرين من العمالة: وتتضمن هذه الخطوات تحديد أعداد ونوعيات العمالة المطلوبة من حيث المتطلبات الجسمانية والذهنية والقدرات والمهارات.
3- تحديد الوظائف الشاغرة: بناء على الخطوتين السابقتين يكون لدى إدارة الموارد البشرية تصور كامل عن أعداد الوظائف الشاغرة المطلوب شغلها، وفي أي الإدارات والأقسام، وايضاً في أي المستويات الوظيفية تقع تلك الوظائف.
4- النظر في تحليل الوظائف ومراجعة مواصفات شاغلي الوظيفة: بعد تحديد عدد الوظائف الشاغرة يكون من الضروري مراجعة تحليل الوظائف لمعرفة متطلبات الوظيفة من واجبات ومسؤوليات، وايضاً مراجعة المواصفات التي ينبغي توافرها في شاغل الوظيفة من حيث المؤهل، وعدد سنوات الخبرة ونوعها.
5- الاستقطاب: وهو البداية العملية لجذب العمالة، وتتضمن هذه الخطوة عدداً من الأنشطة التي سيرد ذكرها بالتفصيل فيما بعد.
6- الاختيار والتعيين: وهذه الخطوة هي خلاصة كل الخطوات السابقة حيث تتضمن المرحلة النهائية التي يتم فيها تصفية المتقدمين إلى عدد أقل يتم الاختيار من بينهم، ثم التعيين
مصادر الاستقطاب
أولاً: المصادر الداخلية:
والمقصود بالمصادر الداخلية في الموارد البشرية المتاحة داخل المنظمة، ويمكن اللجوء لهذه المصادر في حالة الوظائف الإشرافية، أو الوظائف التي تحتاج لخبرات قد لا تتوافر خارج المنظمة، ومن أهم هذه المصادر:
1- الترقية:
ويلجأ إلى هذا الصدد في حالة الرغبة في شغل بعض الوظائف الإشرافية أو القيادية، حيث يكون لهذا الأسلوب بعض المزايا مثل:
- تحفيز العاملين لرفع قدراتهم بغرض الحصول على الترقية.
- رفع الروح المعنوية للعاملين لشعورهم بالأمان الوظيفي وأن منظمتهم توفر لهم فرص الترقي والنمو في المستقبل.
- يوفر للمنظمة عمالة لديها خبرات بالعمل ولا تحتاج لتدريب.
2- النقل الوظيفي:
ويكون هذا مصدراً للعمالة عندما تكون سياسات الشركة في إدارة الموارد البشرية قائمة على تنويع خبرات العاملين فيها، وأيضاً عندما لا تتوافر تلك الخبرات في سوق العمل الخارجي.
3- مخزون المهارات:
ويستخدم هذا الاسلوب عندما يكون لدى المنظمة تصور كامل عن القدرات والمهارات المتوافرة لدى العاملين بها، حيث يتم تحديد احتياجات كل وظيفة من الخبرات والقدرات والمهارات، والرجوع إلى مخزون المهارات للبحث عمن تتوافر تلك المهارات والقدرات ويتم شغل الوظيفة بعد ذلك إما بالنقل أو الترقية.
4- الإعلان الداخلي:
عندما ترغب المنظمة في شغل بعض الوظائف في المستويات التنظيمية الدنيا، فإنه يكون من المفيد نشر حاجتها بلوحات الإعلانات بالشركة وهذه الإعلانات يقرئها العاملون بالشركة، وينشرون تلك الأخبار خارج الشركة في محيط الأصدقاء والأسرة حيث يتقدم للوظيفة بعد ذلك من يجد في نفسه مواصفات شغلها.
5- عن طريق الزملاء والمعارف والأصدقاء:
عندما تكون لدى الشركة الرغبة في شغل إحدى الوظائف ذات التخصصات النادرة (مثل لحام الأرجون) فقد يتطلب من العاملين بها في نفس المهنة أو الوظيفة أن يتصلوا بأصدقائهم الذين تتوافر فيهم شروط شغل تلك الوظيفة أو المهنة، وإغرائهم بالالتحاق بالعمل بالشكرة.
ثانياً: المصادر الخارجية:
ويقصد بها تلك المصادر التي تمد المنظمة باحتياجاتها من الموارد البشرية وقد يقصد بها أيضاً سوق العمل، حيث تنقسم تلك المصادر إلى مصادر عديدة أهمها:
1- التقدم المباشر للمنظمة:
تستطيع المنظمة أن تحصل على مواردها البشرية من خلال الأفراد الذين يتقدمون لها مباشرة أو بالبريد بغرض طلب وظائف، حيث تقوم المنظمة بالاحتفاظ بطلبات التقدم التي يملئها الأفراد والتي تتضمن بيانات كاملة عنهم وعن مستوى تعليمهم وخبراتهم السابقة وقدراتهم ومهاراتهم. ثم تقوم إدارة الموارد البشرية بتصنيف هذه الطلبات طلباً للتخصصات الوظيفية، على أن تقوم بالاتصال بأصحابها عند الحاجة إليهم، حيث تجرى عليهم الاختبارات اللازمة للاختيار. وقد تقوم وكالات التوظيف (مكاتب التوظيف) أيضاً بهذه المهمة حيث يكون لديها عدد كبير من البيانات عن طالبي التوظف، ويتم الرجوع إلى تلك البيانات عند طلب أي منظمة لتخصصات معينة.
2- الإعلان:
قد تقوم المنظمة بالإعلان عن حاجتها من الموارد البشرية في الصحف اليومية والمجلات والدوريات المتخصصة، وفي هذه الحالة ينبغي على المنظمة أن تختار وسيلة الإعلان التي تناسب الوظيفة المطلوب شغلها فمثلاً في حالة الوظائف التي لا تحتاج إلى تخصصات نادرة يمكن الإعلان في الصحف اليومية الأكثر انتشاراً التي تصل إلى أكبر عدد من الأفراد، أما في حالة الوظائف التخصصية النادرة فقد تلجأ المنظمة إلى الإعلان في الدوريات المتخصصة، وهي المجلات الدورية أو النشرات التي تصدر عن اتحاد معين لأصحاب المهنة، بحيث تضمن المنظمة وصول تلك الإعلانات إلى المهتمين بالأمر. اما في حالة الوظائف التي لا تحتاج لخبرات، والتي تتولى الشركة تدريب المتقدمين على العمل مثل (الشركات العاملة في مجال الغزل والنسيج) فقد تلجا هذه الشركة إلى الإعلان في أجهزة الإعلام الأخرى كالراديو والتليفزيون، وقد تلجأ بعض الشركات إلى الإعلان من خلال ميكروفونات محملة على سيارات صغيرة (نصف نقل غالباً) وذلك في المناطق المجاورة لتلك الشركة والتي لا تكلفها مصاريف نقل العاملين إلى الشركة بالأوتوبيسات أو وسائل النقل الأخرى. وفي جميع الحالات فإن تلك المنظمات أو الشركات تقوم غالباً بتلقي الطلبات إما مباشرة أو من خلال البريد، وتقوم بالاختيار من خلال إدارة الموارد البشرية بها. أو قد تكلف أحد المكاتب الخاصة بمهمة الإعلان واختيار العمالة.
3- وكالات ومكاتب التوظف Recruitment Agencies:
ويوجد ثلاث أنواع من وكالات ومكاتب التوظف:
النوع الأول: وكالات أو مكاتب عامة: وهي مكاتب حكومية تديرها الحكومة وتشرف عليها، ويكون هدفها الرئيسي إيجاد فرصة عمل لكل عاطل، حيث يتم تسجيل أسماء العاطلين لديها وبياناتهم وخبراتهم كشرط للحصول على العمل، أما في حالة عدم توافر عمل يناسب خبرات الفرد، فإن هذه الوكالات تقوم بصرف “إعانات بطالة” وذلك في الدول الأوروبية وأمريكا. ومن أمثلة هذه المكاتب في مصر “مكتب العمل” أو “إدارة القوى العاملة” التي تقوم بحصر بيانات الخريجين وتوزيعهم على الإدارات والمكاتب الحكومية، كما تقوم أيضاً بالإشراف على طرق شغل الوظائف الخالية بالشركات. ولكنها لا تقدم إعانة بطالة للعاطلين. وهذه المكاتب أو الوكالات تقدم خدماتها مجاناً، وهي تعتبر همزة الوصل بين المنظمات أو الشركات وبين طالبي العمل.
النوع الثاني: وهي مكاتب خاصة يديرها متخصصون في جذب واستقطاب العمالة واختيارها أيضاً حيث تقوم هذه المكاتب بتلقي طلبات راغبي العمل وتصنيفها إلى تخصصات مهنية والرجوع إليها عند طلب إحدى الشركات أو المنظمات الأخرى لتخصص معين أو أكثر من هذه التخصصات، كما تقوم هذه المكاتب أيضاً باستقطاب العمالة من خلال الإعلان بالصحف والمجلات والدوريات المتخصصة.
النوع الثالث: وهي مواقع على شبكة الإنترنت تخص وكالات التوظيف، وعادة تشترك فيها المنظمات من خلال دفع رسوم سنوية أو رسوم حسب نوع الخدمة. ويوجد في موقع وكالة التوظف أعداد هائلة من السير الذاتية التي توفرها للمنظمات وتقوم هي بالتبعية باختيار العاملين من هذه السير الذاتية. وفي جانب آخر تتلقى وكالات التوظيف طلبات راغبي التوظيف من خلال إدخالهم لسيرهم الذاتية على الموقع.
4- المدارس والجامعات:
تعتبر المدارس والمعاهد الفنية المتخصصة، وكذلك الجامعات من المصادر المهمة في الحصول على الموارد البشرية، فقد تلجأ بعض الشركات إلى إقامة علاقات وطيدة بالمدارس الفنية والمعاهد والجامعات بغرض جذب خريجيها للعمل بها.
ومن الأساليب التي تتبعها بعض الشركات الصناعية في ذلك هي تدريب تلك العمالة الفنية (من المدارس أو المعاهد) بها خلال عطلة الإجازة الصيفية، أو حتى أثناء العام الدراسي كجزء من الدراسة العملية. وتقوم بصرف مقابل نقدي بسيط أو وجبة غذائية أثناء التدريب، بحيث تخلق الرغبة في الالتحاق بالعمل بها. كما يتوفر للشركات التي تتبع هذا الأسلوب فرصة تقييم الأفراد من خلال ملاحظة سلوكهم ورغباتهم في التعلم ودافعيتهم، على أن تختار منهم من ترغب في تعيينه بعد تخريجهم.
وهذا الأسلوب يوفر للشركة نفقات اختيار العمالة، كما يوفر لها عمالة مدربة على أساليب وتكنولوجيا العمل بها. وبالنسبة للجامعات فيمكن إتباع نفس الأسلوب في التخصصات العملية كالمهندسين أو الكيميائيين، وأيضاً يمكن من خلال العلاقة بين المنظمة والجامعة اختيار أوائل الخريجين وإغرائهم للعمل بالشركة، أو مقابلة الطلبة الذين على وشك التخرج وتعريفهم بالشركة ومميزات العمل بها.
5- النقابات العمالية:
ويبرز أهمية دور النقابات العمالية في الدول الرأسمالية كمصدر للموارد البشرية خاصة في المستويات الدنيا من الوظائف، حيث تتحكم هذه النقابات في المعروض من العمالة في مهنة ما عن طريق:
- فرض برامج التلمذة الصناعية على أعضائها.
- الاتفاق بين النقابة وأصحاب الأعمال على أن يتم التعيين من بين أعضاء النقابة فقط؟
ويوفر هذا المصدر إجراءات البحث عن الموارد البشرية حيث تلتزم النقابة بصلاحية العامل.
6- المنظمات المهنية:
تقوم بعض المنظمات المهنية بتأهيل أعضائها للعمل في مجالات معينة، وبغرض هذا التأهيل، تقوم بتدريبهم، واختيارهم، ومنحهم شهادات وإجازات وتراخيص للعمل في مجال محدد، ومن أمثلتها جمعيات المحاسبين والمراجعين، وجمعيات الأطباء في تخصصات معينة. حتى مديرو الموارد البشرية أصبح لهم جمعيات في الولايات المتحدة الأمريكية وأوروبا، وهي تعنى بتخرجهم ومنحهم إجازات لممارسة المهنة. فعلى سبيل المثال تقوم الجمعية الأمريكية لإدارة الموارد البشرية American Society for Human Resources Management بوضع مناهج واختبارات للمديرين الذين يودون الحصول على شهادة تجيز لهم (أي إجازة) العمل في مجال الأفراد والموارد البشرية. .
7- الخدمة العسكرية:
تلجأ بعض الشركات إلى تعيين المجندين بالخدمة العسكرية، وذلك بعد تسريحهم من الخدمة، مثل شركات النقل التي قد تستعين بالقوات المسلحة عندما تكون في حاجة إلى سائقين، وبعض التخصصات الأخرى التي توجد بالقوات المسلحة وقد لا يتوافر مصدر آخر لها في سوق العمل.
8- الأخذ بآراء الخبراء وأساتذة الجامعة:
يميل بعض أصحاب الأعمال إلى تعيين الأفراد الذين يوصي بهم أفراد أو أصحاب أعمال آخرون يعملون لديهم، أو كانوا يعملون لديهم، كما يميل البعض إلى الأخذ بآراء أساتذة الجامعات باعتبارهم أشخاصاً موثوقاً بهم، وغذا صدرت منهم توصية تجاه شخص معين فلابد وأن تكون فيم حلها.
مفهوم الاختيار
إن الاختيار الفعال يتمثل في انتقاء انسب المتقدمين لشغل وظيفة أو وظائف معينة من بين المتقدمين لشغلها، باستخدام أدوات الاختيار المتكاملة، وانسب المتقدمين هم من تتوفر لديهم كافة المتطلبات اللازمة للوظيفة أو الوظائف المراد شغلها.
ويتمثل المفهوم العلمي للاختيار في “انتقاء أفضل العناصر البشرية التي يتم استقطابها من مصادر متعددة بهدف تعيينا داخل المنظمة وتسكينها بالوظائف الشاغرة المحددة بهدف تحقيق المزيد من الكفاءة الإنتاجية وبالتالي تحقيق أهداف المنظمات ولتحقيق هذا الهدف المنشود داخل الوحدات الاقتصادية المختلفة، فإن الأمر يتطلب ضرورة الربط والتنسيق بين سياسات الأفراد (تخطيط القوى العاملة، تحليل وتوصيف الوظائف، الاختيار والتعيين… الخ) نظراً للتداخل الواضح بينهما، على نحو يضمن سلامة التخطيط ودقة التنفيذ وضمان النتائج وبلوغ الأهداف والغايات
أهمية وأهداف الاختيار
تمثل أهداف عملية الاختيار فيما يلي:
- تحديد مدى توافر الخصائص الفردية كمتطلبات لازمة لشغل الوظيفة.
- وضع أساس سليم لعملية التدريب، حيث أن الفرد المناسب للوظيفة يسهل تدريبه وتقل تكلفة تدريبه عن الفرد غير المناسب.
- إعداد قوة عمل فعالة ومنتجة من خلال الاختيار الفعال.
- تحقق درجة رضاء عالية بين العاملين من خلال شعورهم بالتكيف مع وظائفهم وبإمكانية تحقيق التقدم في المسار الوظيفي.
تمثل أهمية عملية الاختيار فيما يلي:
- يعتبر الاختيار عملية ذات أهمية كبيرة لمعظم المنظمات، حيث يمكن أن يؤدي إلى ما يلي: (إسماعيل والمعاز، 1998)
- الاستفادة من الموارد البشرية المتاحة مما يؤدي إلى خفض تكلفة العمل وتعظيم ربحية المنظمة، فضلاً عن بقائها واستمرارها.
- إظهار الوظائف التي تناسب راغبي العمل من حيث مهاراتهم وقدراتهم مما يؤدي إلى اختيار الفرد للوظيفة التي تناسبه.
- خلق اتجاهات مؤيدة لراغبي العمل تجاه المنظمة خصوصاً في حالة وجود ندرة في بعض التخصصات المطلوبة مما يسه لمهمة المنظمة في توفير متطلباتها من العاملين وتقليل سرعة معدل دوران العمل.
- توزيع العمالة بين المنظمات على أسس سليمة.
- رفع الروح المعنوية للعاملين أو وضع الفرد المناسب في المكان المناسب، وتحقيق الاستقرار في العمل.
- توفير ظروف العمل المناسبة مما يؤدي غلى اكتساب المنظمة سمعة طيبة في سوق العمل من حيث استقرار العمالة وعدالة الأجور والمرتبات.
مراحل عملية الاختيار
المرحلة الأولى: مرحلة استقبال طالبي العمل:
في هذه المرحلة يتم تسجيل أسماء الراغبين في العمل، والرد على استفساراتهم، وفحص ما قدموه من أوراق أو مستندات وذلك للتأكد من مطابقتها لما جاء بشروط الإعلان، مع استبعاد تلك الأوراق غير المستوفاة والمهارات والخبرات غير المطلوبة. وهذه المرحلة تعتبر بمثابة مرحلة تصفية مبدئية تساعد في توفير الجهد والتكاليف الخاصة بالخطوات التالية للاختيار.
المرحلة الثانية: مرحلة المقابلة الأولية:
تهدف هذه المقابلة إلى استكمال البيانات الأولية عن المتقدمين وذلك من خلال مقابلتهم واستكمال بعض الجوانب غير الواضحة في المستندات المقدمة. حيث يتم استبعاد من يفتقرون لبعض الخصائص المطلوبة وتوفير تكلفة إجراءات الاختيار التالية بشأنهم، هذا بالإضافة إلى إعطاء المتقدمين لغل الوظائف صورة واقعية عن المنظمة من ناحية ظروفها وتاريخها وإنجازاتها وكذلك القيود والمشاكل التي تواجهها وظروف العمل بها، والأجور وفرص التقدم المتاحة بالمنظمة.
المرحلة الثالثة: مرحلة تلقي طلبات التوظيف (الالتحاق):
تبدأ هذه المرحلة بعد إجراء التصفية المبدئية على ضوء نتائج المقابلة الأولية، حيث يتم تلقي طلبات التوظف هذه إما عن طريق حضور المرشح شخصياً أو عن طريق البريد.
وتتمثل أهداف استخدام طلبات التوظيف في (Armstrong, 1996):
v توفير المعلومات المطلوبة عن المتقدم في صيغة تساعد على تقييم خصائصه مثل المؤهل والتدريب والخبرة العملية السابقة والسن والحالة الاجتماعية. وذلك يسهم في التنبؤ بالاحتمالات المتوقعة لنجاحه في الوظيفة المراد شغلها.
v تعتبر طلبات التوظيف أساساً للملفات الشخصية للمرشحين الذين اجتازوا بنجاح الاختبارات المقررة لشغل الوظائف الشاغرة، أي تستخدم كأداة لتخزين المعلومات عن المتقدم عندما تدعوا الحاجة للرجوع إليها.
v يساعد في استبعاد المتقدمين غير المناسبين والذين لا تتوافر لديهم شروط شغل الوظائف، وهذا في حد ذاته يوفر كثيراً من النفقة والوقت والجهد المبذول في عملية الاختيار.
صياغة طلب التوظف:
يلاحظ أنه في حالة اختلاف طبيعة ومتطلبات الوظائف المراد شغلها، يجب تصميم نموذج خاص لطلب التوظيف لكل نوع من أنواع الوظائف، وبذلك توضع الأسئلة الخاصة بكل طلب وظيفة على حدة، وعلى أساس بطاقة الوصف الخاص بها، كأنسب مرشد لنوع الأسئلة التي ستوجه للمتقدم خلال مقابلة الاختيار أو نوع المعلومات المطلوبة معرفتها.
ومن الطبيعي أن تختلف صيغ طلب التوظيف في مكوناتها وتفصيلاتها من منظمة لأخرى، طبقاً لفلسفة وأسلوب كل منظمة بالنسبة لعملية الاختيار.
فقد تستخدم منظمة صيغة مختصرة لطلب التوظف عند الحاجة لإجراء تصفية أولية للطلبات أو في حالة عدم حاجتها الفورية لشغل الوظيفة، أو قد تستخدم المنظمة صيغة أطول عندما تكون فعلاً بصدد اختيار المتقدم.
المرحلة الرابعة: مرحلة إجراء الاختبارات:
تهدف الاختبارات إلى الكشف عن قدرات ومواهب المتقدمين للالتحاق بالوظائف الشاغرة بالمنظمة، فليس المقصود بالاختبارات مجرد قياس مدى تحصيل المتقدم واستيعابه وتذكره لمعلومات ومعارف محددة بقدر ما يقصد منها قياس مدى قدرته على استخدام معلوماته، وإفادته منها في التطبيق العملي وقدرته على الحكم والاستدلال والكشف عن ميوله واستعداده وكفاءته بما يمكنه من الالتحاق بعمل يتفق مع استعداده وقدراته وخبراته.
هذا بالإضافة إلى قدرة الشخص على النمو والتقدم والقدرة على تحمل مسؤوليات اكبر. وتفتح الاختبارات باب المنافسة الحرة أمام المتقدمين لشغل الوظائف الشاغرة بالمنظمة بما يضمن اختيار أفضل المتقدمين في ضوء متطلبات واحتياجات العمل (عمران، 1999).
v اختبارات تحريرية:
تتضمن أسئلة يجيب عليها المتقدم تحريرياً، لقياس مدى قدرته على تنسيق أفكاره والتعبير عنها. وقد تكون الأسئلة مفتوحة حيث يترك للمتقدم أن يجيب على الأسئلة بأسلوبه الخاص، أو قد تكون أسئلة محددة ومتعددة الإجابات حيث يختار من بينها، وقد تجمع بين النوعين.
v اختبارات الأداء:
وتنقسم إلى اختبارات فنية أو مهنية وذلك لقياس القدرة على أداء أعمال محددة مثل النسخ على الكمبيوتر بمعدل محدد للسرعة والدقة. وهناك اختبارات القدرات أو المهارات لتحديد القدرات والمهارات الشخصية مثل القدرة العضلية أو اللغوية ومثل المهارة اليدوية أو الحركية ومثل القدرة على الاحتمال وعلى الاحتفاظ بأقصر جهد لفترة زمنية معينة.
v اختبارات نفسية:
وهي تتناول بشكل عام بعض مظاهر السلوك الفردي ليستنتج منها السوك أو الأداء العام للفرد مستقبلاً ومن هذه الاختبارات.
- اختبارات الشخصية: والتي تسعى لقياس النمو العام لشخصية المتقدم متضمناً سمات مثل درجة النضج والحساسية والانتماء والمرونة والتعاون والانطواء.
- اختبارات القدرة والقابلية للتعلم والتي تسعى لاختبار القدرات الكامنة أو المحتمل ظهورها وتألقها من خلال التعلم.
- اختبارات الذكاء العام والقدرات العقلية: والتي تهدف إلى قياس مستوى الذكاء العام لدى المتقدمين والمرشحين لشغل الوظائف الشاغرة ومعرفة قدرتهم على التصرف أو السلوك، وكذلك تهدف هذه الاختبارات إلى قياس بعض القدرات العقلية مثل القدرات اللفظية أو الحسابية.
- اختبارات الميول والاهتمامات. والتي تهدف لقياس درجة ميل الفرد نحو عمل أو سلوك معين، من خلال توجيه أسئلة أو طلب إكمال جمل أو صور لكشف مجالات الاهتمامات الرئيسية.
المرحلة الخامسة: مرحلة المقابلة الشخصية:
تعد المقابلة الشخصية من أهم الوسائل المستخدمة في تقييم واختيار طالبي التوظيف، حيث يتم التعرف على معلومات كثيرة من خلال التفاعل الشخصي، ولا يمكن اكتشافها بوسائل الاختيار.
وتهدف المقابلة الشخصية إلى تهيئة معلومات تفيد في قياس:
- السمات الشخصية للمتقدم مثل الاعتداد بالنفس والحساسية واللباقة والكياسة والمظهر الشخصي والاتجاهات والأهداف والميول.
- الخبرة العملية السابقة من حيث الاختصاصات والمسؤوليات ودرجة النجاح والإنجازات البارزة ونواحي الفشل وأسبابه.
- الخلفية التعليمية من حيث المؤهلات والتقديرات والتخصص العملي وسبب تفضيله.
- المقابلة الموجهة:
هي أكثر أنواع المقابلات استخداماً وتقوم على أساس إعداد نموذج أو قائمة تتضمن عدداً من الأسئلة، تقوم هذه الأسئلة على تحليل مقومات ومواصفات العمل، وعادة ما يحدد هذا النموذج الإطار العام للمناقشة، والنواحي التي تجمع عنها المعلومات والبيانات عن المتقدم لشغل الوظيفة، لكن ذلك لا يعني تقييد حرية المقابل في توجيه الأسئلة، حيث له الحرية في توجيه أية أسئلة من شأنها الحصول على المعلومات المطلوبة عن المتقدم وذلك في حدود الإطار العام للمقابلة.
- المقابلة غير الموجهة:
ويشبه هذا النوع من المقابلة إلى حد كبير النوع الموجه إلا أنها مع ذلك تعتبر اكثر دقة لأنها تحدد ماهية الأسئلة المفروض أن يستعملها المقابل أثناء المقابلة وهو بهذا يتقيد بأسئلة معينة بالذات ليس له أن يحيد عنها قيد شعره وأن يلقيها بالترتيب والطريقة المرسومة.
3 – مقابلة الأسئلة المطبوعة
ويتميز هذا النوع بطبع هذه الأسئلة في قوائم خاصة بها أماكن خالية حيث يدون المقابلة إجابات طالب العمل بها وهذا النوع من المقابلة لا يتطلب من المقابل خبرات واسعة أو مهارات كبيرة لأن الطريق الذي سيسلكه في المقابلة وتوجيه الأسئلة والمناقشة قد حددت بل رسمت له. ويؤخذ على هذا النوع بأنه جامد لا يساعد المقابل على إقامة علاقات ودية مع طالب العمل إضافة إلى أنها تقيده بأسئلة معينة بحيث تمنعه من تغيير المناقشة حسب رغبة طالب العمل.
- المقابلة الانفعالية:
ظهرت هذه المقابلة أثناء الحرب العالمية الثانية واستعملت لاختبار الأفراد الذين سيقومون بأعمال الاستطلاع والتجسس الحربية وهنا يعتمد المقابلة على الأسئلة المفاجئة الاستفزازية ويلقيها بطريقة جافة لاختبار رد فعل الشخص.
- المقابلة عن طريق لجنة:
وهي تحتوي على مجموعة من المقابلين يقومون بالسؤال والملاحظة ثم يتشاورون فيما بينهم في التقرير الذي يعطي لطالب العمل.
- المقابلة الجماعية:
تجري هذه المقابلة باشتراك عدد معين من طالبي الوظائف عادة بين 4-6 أشخاص وتدور المناقشة معهم وبينهم كأن يختاروا واحداً منهم لرئاسة جلسة معينة لبحث أمر معين وملاحظة المناقشات التي تدور بينهم حول هذا الموضوع.
المرحلة السادسة: الموافقة على الترشيح من لجنة شؤون العاملين:
في هذه المرحلة يتم الحصول على موافقة لجنة شؤون العاملين على من تم اقتراح ترشيحهم لشغل الوظائف الشاغرة، وعادة ما تقوم هذه اللجنة بإعداد مراجعة شاملة وسريعة لبرنامج الاختيار والخطوات المختلفة التي بني عليها هذا الترشيح.
المرحلة السابعة: الكشف الطبي:
تعتبر الحالة الصحية من اهم عوامل الاختيار الأساسية. فالاختبارات الطبية في مرحلة الاختيار وقبل التعيين تكون أساسية لتعظيم فعالية التنبؤ بمدى الصلاحية الصحيحة للمتقدم وبالتالي فعالية أدائه. كما أن الاختبارات الطبية تقلل من تكاليف مراحل الاختيار الأخرى إذا اجريت في مرحلة مبكرة، مثل اختيار المتقدمين لشغل وظيفة طيار. ولا تقتصر فائدة الفحص الطبي على مرحلة الاختيار بل إنه في مرحلة التعيين يفيد في تحديد انسب وظيفة للمرشح بحيث تتفق مع قدراته الجسمانية فتساعده على الأداء الفعال. تقلل من احتمالات عدم تكيفه مع العمل، ومن معدلات الغياب بسبب عدم التكيف أو المرض.
المرحلة الثامنة : مرحلة التعيين:
تعتبر هذه المرحلة آخر مراحل الاختيار وهي تتضمن إلحاق من ثم اختيارهم بالوظائف الشاغرة وعادة ما تحتفظ الإدارة العليا بسلطة إصدار القرارات النهائية لتعيين شاغلي الوظائف الرئيسية بالمنظمة.
التعيين وإجراءاته
يقصد بالتعيين عملية إصدار القرار بتعيين المرشح أو المرشحة في وظيفة معينة بقسم أو إدارة محددة، اعتباراً من تاريخ محدد، ويترتب على هذا القرار حقوق للموظف أو الموظفة في الأجر والمزايا الإضافية وأيضاً واجبات ومسؤوليات الوظيفة (Corbridge, &Pilbeam, 1998).
تعتبر هذه المرحلة آخر مراحل الاختيار وهي تتضمن إلحاق من ثم اختيارهم بالوظائف الشاغرة وعادة ما تحتفظ الإدارة العليا بسلطة إصدار القرارات النهائية لتعيين شاغلي الوظائف الرئيسية بالمنظمة.
وبعد صدور قرار التعيين واستلام العاملين الجدد للأعمال والوظائف الرئيسية في إدارة الموارد البشرية، يتم تقديمهم إلى رؤسائهم وزملائهم الذين سيعملون معهم فيما بعد.
ولا بد أن يفسح رئيس القسم صدره لكل استفسار أو تساؤل من العاملين الجدد، ويفضل دائماً إعداد برنامج توجيهي أو تأهيلي للعاملين الجدد وذلك لتعريفهم بأهداف المنظمة وسياساتها ونظم العمل بها وعلاقاتها بالمنظمات الأخرى، وكذلك لتعريفهم بحقوقهم والالتزامات المفروضة عليهم.
وتسمى الفترة التي يقضيها الموظفون الجدد في العمل تحت الملاحظة والاختبار بفترة الاختبار، فإذا أمضوها بنجاح وثبتت كفاءتهم يتم تعيينهم بصفة نهائية أما إذا ثبت العكس فإنهم يفصلون من العمل.
